食品经销商如何进行渠道营销管理？
蓝哥智洋国内外行销顾问机构 于斐
经济过盛时期，渠道营销议题再次引起众多经销商关注，他们常将此概念片面理解，视渠道为销售终端，视其为可支配手段，为此，经销商需争夺控制权，通过管理渠道，但这种方法存在局限。
销售商要切实担当起渠道监管者的任务，需完成两项关键任务：首先，必须统筹公司内部营销、服务等方面的资源，达成前后方配合一致，并适应市场变化，形成整体运作，持续强化自身领导作用；其次，公司要提升渠道整体管控水平，推动各级渠道成员高效合作，在市场较量的核心领域建立优势，有效压制对手，增加业务范围，让合作方的收益显著增长。
在规模较小的市场里，食品公司或许能直接把货卖给少数零售商，而在面积广阔的市场上，可能要靠公司自己来卖货。在国内某个地方，它或许会给予某些店铺独家销售权，而在其他地方，它或许会让所有愿意卖它产品的商店都来卖。此外，还可以开设一个网店，直接把产品卖给那些不太好接触的顾客，这样渠道体系就能应对市场里各种不同的机会和情形了。然而，为求实效，渠道调研与抉择流程须更明确目标。要规划渠道体系，考察顾客对服务的期望，制定渠道宗旨与制约条件，选定核心渠道方案，再实施评估。
如今，在变化的市场氛围里，从“机会驱动”转向“战略驱动”已经成为很多经销商的共识，面对各式各样的渠道模式，经销商在市场竞争的渠道策略部署上，需要紧扣着广、精、专的核心理念来实施，
渠道种类要丰富，需要构建一个多维度、彼此关联的营销网络，避免资源过度集中；销售环节要延伸，要求经销商深入到零售点、贴近顾客，与产品供应方和购买方建立紧密的交流和互动；市场地位要突出，经销商需要在特定渠道领域占据领先位置，在相关竞争中发挥主导作用。
具体说来，以下几种方式可供借鉴、参考：
分析消费者对服务的需求——价值和偏好
食品宣传的整个过程表明，营销路径实际上是一个为顾客提升效益的系统，通过各个路径传递价值给客户。
所以，构建销售途径要首先明确不同目标区域内的顾客期望从该途径获取哪些利益，他们倾向于在邻近地点购买，还是愿意前往较远的商业区选购？他们希望直接购买，还是选择电话订购或邮寄方式？他们对即时送货有要求，还是可以接受延迟？顾客更在意商品种类丰富，还是更偏爱特色产品？他们需要送货和信贷等配套服务，还是打算从其他地方获取这些服务？分销途径越广泛，配送速度就越快，商品品类越丰富，提供的增值服务越丰富，这个渠道的服务品质就越好。
然而，确保迅速的送货效率，丰富多样的商品选择，以及周到的服务保障，既难以实现，也不切合实际。销售商及其分销网络缺乏必要的资源或技术来满足客户的各种服务需求。此外，较高的服务水准会增加渠道的成本，进而推高消费者的购买价格。商家在评估顾客对服务的期待时，既要考虑这些期待的实现难度和费用，也要关注客户对价格的倾向性。销售实践中，通过价格和优惠活动获得的效果显示，人们常常乐意选择服务程度较低的项目，只要这些低价确实意味着服务质量的下降。
构建细分化对渠道的要求——目标和限制
大家都知道，渠道目标需要用目标顾客期望的服务程度来体现。一般而言，经销商可能会发现几个对渠道服务要求不同的细分市场。经销商需要选择要进入哪些细分市场，并且明确每种情况下应该使用哪些销售途径。针对每个细分市场，经销商都希望以最小的总渠道开销来满足顾客的服务需求。
经销商的渠道目标同时受到产品特性、公司规定、营销中介机构、竞争者状况和外部环境的作用。公司规模和资金实力决定了哪些营销业务可以自主负责，哪些业务必须委托给中间商。举例来说，销售保质期较短产品的企业，或许更倾向于采用直接方式来防止交货延迟，以减少过多的流通环节。有些时候，销售商或许愿意在售卖对手商品的店铺或者邻近的店铺里开展竞争活动，另一些时候，销售商也许会想办法不选择对手正在使用的销售途径。
精细化渠道战术
精细化渠道体系战术的关键在于，使企业的渠道体系完成从过去单纯追求规模增长，到注重内涵提升的转变。
该省的饮料商业机构自2002年着手渠道改进项目后，历时三年稳步实施，其渠道水准获得明显提升，原先困扰该机构的渠道难题如今已发生巨大转变：
渠道经过调整，区域里的一级代理商削减为原先代理商总数的百分之二十，显著减轻了渠道维护的复杂程度；其余多数未成为一级代理商的商贸伙伴，经由甄选和合并，多数被归入一级代理商的渠道体系，借此达成了渠道的顺利更迭。
经过综合审查和评定，区域一级代理商的整体能力突出，信誉状况良好，显著提升了资金流通效率，2004年相比2002年实现了显著增长。
得益于构建了风险防范体系，并且实施到位，成功阻断了新增的呆滞款项；在推行新的款项回收责任制度之后，公司长期遗留的呆账坏账清偿了百分之十五，因此显著降低了机构的资金压力。
个性化渠道战术
市场竞争日益激烈，以往那种遍及各省市、广泛撒网却收获甚微的做法，如今已难以为继，其巨大的营销开销，以及四面树敌的困境，迫使许多经销商陷入困境。如今，大家普遍认同，要学习电子商务等模式，积极运用深度营销，集中力量，瞄准对手的弱点，逐步建立起自己的核心市场区域。
这家成立仅两年的休闲食品分销商A公司一直经营得非常顺利，2005年下半年这家公司刚刚成立，到了2006年就完成了三千万的销售额，并且还被评为“十大发展潜力经销商”中的一个。
本企业属于食品制造领域，对于信息技术部门的发展及网络销售渠道的拓展极为关注，因此从一开始就展现出与众不同的经营模式。这种差异化的做法，具体反映了公司怎样独特的商业规划？
A企业建立个性化信息渠道以后，库存降低，供应链运转加快了。该品牌将牛肉味泡椒豆干定为主推产品，源于其主动的市场策略，销售团队在研究销售数据时，发现这种口味的豆干在全国各地的销量一直领先于其他商品，因此决定在网页上给予它最突出的展示，并且向主要客户群体宣传，在不增加额外广告的情况下，该商品年销售额达到了700万元。
共享式渠道战术
分销策略对制造类食品很有号召力，借助与代理商、分销商的合作来构建，是疏通销售渠道的有效途径。
经营五谷杂粮很多年的B公司，一直凭着出色的经营思路和实际做法在行业内著称，早些时候在行业整体状况剧烈变化的阶段遭遇销售停滞，发展前景变得不明朗，如何发掘新的盈利增长点，以及寻找企业能够持续发展的道路，都是B公司需要思考的问题。
当前形势下，B公司销售部门寻求外部伙伴支援，经过细致研究判定原有品牌已进入市场饱和阶段，依靠既有营销策略实现持续扩张已难以为继，为开拓新的盈利增长途径，B公司决定将第二品牌食品作为核心推广对象，并参考**的成熟经验，在食品领域倡导“直营店+专售柜+特色网点”--产销利益联合的推广体系，在第二品牌上市之际，于厂商协作的关键环节--销售方案制定上取得显著成效，在行业低迷时举办的订货会中，单一产品订单金额高达近六千万，在业内引发广泛关注。
新业态渠道战术
新的交易模式，新的经营方式给公司，给销售商，给整体市场造成了史无前例的影响。而我们自身，我们的销售网络在这个剧烈变动的时期没有迅速改变策略——销售网络的更新与进步的步伐相对迟缓。老的思想，新的理念在交锋中引发分歧或落差，这既是一个动荡的时期，也是一个快速进步的创新时期。当前这个时期，部分销售商顺应了发展趋势；另一些销售商却固守着陈旧的准则开展业务。势不可挡，不同经营观念的碰撞在商场上激化成了白热化的对抗。
目前，全国范围内拥有超过三十二万家连锁医药店铺。这些店铺能否成为企业分散风险的途径？实际上，多数药店不再局限于药品和医疗器械的推广，在竞争加剧的背景下，它们正积极探索业务多元化，不少分销商注意到了这种特定行业，将具有保健功效和滋补作用的商品，比如无糖点心、杂粮制品、红枣、桂圆等，通过生动化的货架设计吸引大量顾客。
激进化渠道战术
用一半是海水一半是旺焰来形容激进化渠道战术是非常形象的。
X公司是瘦身饮品行业的后来者。公司借助代理商,批发商,零售商,顾客这种自上而下的传统通路,两年内达成销售额破亿的成就。这很大程度上归功于传统通路结算方便、门槛不高这些有利条件,迅速完成了公司的初步资本积累。通过与渠道伙伴匹配度高的协作,形成了稳固的合作关系。公司发展势头良好之际，五月份单品种销售回款已经达到一千万元大关，在这个时候，公司高薪聘请的常务副总裁建议进行渠道整合，大幅提高效率，就是终止与代理商和批发商的经销合作，所有业务都要转给超市渠道负责，尽管大多数市场负责人表示反对，他仍然强行下达命令：必须在六月六日之前，所有未完成渠道整合的市场，全部停止供货。由于市场部门连续三个月的销售额能够达到一百五十万元，却因为销售渠道整合工作进展缓慢，导致产品断供超过一个多月。
渠道归拢的结果：
六七月间是瘦身产品的畅销时节，企业却向老代理商停止供货，这等于断了他们的活路，势必引发恶意跨区域销售等对抗措施。
货物乱流必定造成商品市场价位失序，进而造成超市销售受阻。让原本资金回笼就慢的超市，有些收不到货款，有些收到也不愿支付。
资金状况非常糟糕，再加上市场行情波动造成的“品牌形象受损”，导致公司既遭遇了“资金严重流失”，又面临“品牌形象严重受损”的双重打击，几乎无法恢复，变得非常脆弱。在随后的一个年度里，便迅速离开了市场。
自营式渠道战术
当下，市场格局趋向多元化和分散化，诸多变数正导致中国经济增速放缓，能源供给、环境治理、职业发展、人力成本上升、社会保障健全等层面均面临挑战，应对这些挑战需要分销商承担相应成本，因此，现阶段决定分销商渠道布局的关键考量因素包括以下几点：
顾客的群体特征，包括人口规模、地域散布情况，还有他们买东西的次数，每次买多少，以及他们对各种推广手段的反响程度，这些都会决定他们挑选销售渠道的方式。
产品特性对渠道选择有显著作用。保质期较短的商品，为防止时间延误和反复操作带来的风险，一般采用直接营销方式。体积相对于其价值较大的产品，例如大包装的大米和方便面，应选择生产者到最终用户运输距离短、运输次数少的渠道进行分销。定制类商品，例如客户定制的庆祝用糕点、烘焙点心和具有保健功能的食品，一般由公司销售代表直接售卖，这主要是因为难以寻找到具备相关知识的经销商。需要食品说明和后续服务的营养强化类商品，常常由企业自主经营或委托独家代理的经销商来负责销售和维护。而单位价值较高的商品，则应由公司市场推广人员直接销售，不经过分销商。
（三）中间商具备特殊属性，具体表现为，在承担搬运、宣传、保管和接待客户等任务时，表现出差异，提出不同需求，同时在付款方式、退换货政策、员工培养和配送次数等方面，也各有侧重和标准。
食品公司在经营过程中，倾向于在销售场所与对手的产品展开竞争，这些场所通常与对手的产品销售地点一致或相似，营养补充类商品尤其期望其品牌能与竞争品牌并排陈列，销售，有时候，生产者会刻意避开竞争对手所采用的分销途径，这些渠道反而成了竞争者所不愿涉足的领域。
企业自身的状况，诸如整体体量、经济实力、商品结构、分销履历、推广方针等，在渠道挑选时具有关键影响
（六）环境特点。经济不景气时，商品供应方都力求以更低价格将产品投放市场。这要求缩短流通环节，同时剔除那些非但无益反而会推高最终售价的服务环节。
根据当前经销商的实际运作情况，其渠道选择会直接关联到经销商其它层面的营销规划。各种渠道会带来差异化的成本支出和利润空间，其触达的目标客户群体也各不相同。企业决策层在规划渠道策略时必须审慎考虑，需要将企业当下的需求与未来潜在的销售状况进行综合考量。
一、营销渠道的综合性
许多食品公司借助中介机构销售自己的商品,努力拓展销售网络,以便产品能够顺利抵达消费者手中。分销途径具备诸多功能，中介方通过不同途径促成买卖：搜集企业制定策略所需资讯，发布相关资讯；开发并散播具有引导性的商品信息，建立联系，发掘潜在客户并展开沟通；调整商品，使其符合客户需求；协商价格及其他条款，达成共识，完成所有权转换；提供物流服务，包含运输与仓储，确保交易完成；筹措资金，用于覆盖渠道开支；承担风险，负责渠道运营可能带来的风险。
二、营销渠道的协同性
渠道成员若能各司其职，渠道才会发挥实效。单个成员的成就，取决于渠道整体的成效，因此所有参与企业需紧密配合，明确自身职责，统一方向与行动，共同努力达成渠道的总体目标。
合作能够充分体会，为顾客提供支持，并达成市场目标。大型食品公司采用特定的组织架构，明确职责划分，以此构建行业领先品牌形象。而由众多独立公司构成的销售网络，并未设定行业领先品牌归属权及相关权限。过去，销售网络缺少必要的行业领先品牌层级，无法有效分配任务，也难以调解分歧。近些年，涌现出一些新的渠道机构，这些机构充分展现了行业领先品牌的角色，并且运作得更为出色。
三、营销渠道的识别性
每家销售商都要认清可选的进入市场的途径，可以采取的方式五花八门，有直接销售，也有借助一个、两个、三个或更多中间商环节。营销渠道时常发生持续性的、有时甚至是剧烈的变动，其中显著的三种动向是垂直式、水平式以及综合式营销体系的扩张。
这些动向关联到渠道间的协作、摩擦与对抗。渠道规划首先需评估顾客对渠道服务的需求，考量可能出现的摩擦与对抗。同时也要明确企业的渠道目标以及面临的制约条件。随后企业要依据中介商的职责，筛选出主要渠道模式。对于每一个备选渠道模式，都必须参照经济效益、控制力及适应能力等标准进行评估。渠道运营需要筛选出符合标准的中间商，同时要对他们实施奖励措施，针对每个渠道伙伴都要周期性地进行考核。
四、营销渠道的鼓动性
不同食品公司招徕称职的营销中介的能力存在差异，部分制造商与渠道伙伴签约时毫无障碍，另一些则需付出极大努力才能招募到足量的合格中介。
挑选中间商时，公司需要对每个渠道成员的资质进行审查，挑选那些符合渠道目标的中间商。对于选中的渠道成员必须给予奖励，促使他们出色地完成工作。公司不仅借助中间商进行销售，而且必须向他们销售。公司应该努力与销售商建立持久的合作关系，构建一个营销体系满足生产商和合作者的需求。食品公司要依据既定成效准则，周期性地考核分销商的业绩，对业绩出色的予以奖励，对业绩欠佳的进行帮扶或更换。
五、营销渠道的物流化
营销理念正获得广泛认同，众多食品公司开始关注实体配送或称营销物流管理，物流有助于削减潜在高额开销，亦可提升客户满意度，营销物流需协调供应链全部环节，旨在为客户输送适当价值，任何物流体系均无法同时实现服务优质与成本最低的目标。因此，物流管理的宗旨在于用尽可能低的费用，保证达到期望的服务水准。物流的核心任务涵盖：接受并处理客户订单，负责货物的储存，实施库存控制，以及安排货物的配送。
优化物流环节必须依靠团队协作，这涉及到生产厂商和销售商内部各个业务单元的紧密配合，以及供应链上所有参与方的协同作业。公司可以借助跨部门物流小组、全能供应负责人和具备跨界管理权限的物流负责人来促进不同职能间的有效沟通。渠道合作方之间则能够借助跨公司团队、合作项目以及信息共享平台来构建合作关系。现在，部分制药公司把物流业务外包给专业承运商，目的是削减开支，提升运作效能，以便迅速且高效地拓展国内外的商业版图。
于斐先生是品牌营销领域的资深专家，曾在美国《福布斯》杂志获得高度评价，专注于营销实践指导；他担任蓝哥智洋国内外行销顾问机构的首席执行官，并被评选为中国十大杰出营销人士；人民日报社市场报等八家权威媒体和机构授予他“中国品牌建设突出贡献奖”；同时，他也是团中央中国光华科技会创业导师，以及《中国证券报》的品牌特约顾问；此外，他还担任中国《品牌》杂志的专家导师；在高等教育方面，他是清华大学、北京大学、浙江大学EMBA总裁班特聘的授课专家；在行业领域，他被评为中国保健行业十大杰出经理人，并入选中国影响力营销策划百人榜；他还创新性地担任了省级品牌学会重庆市品牌学会的导师委员。
二十年的市场推广经历，帮助过数十个品牌取得成功,其领导的蓝哥智洋行销顾问公司是“中国管理咨询行业影响力十大品牌”之一,现在专门从事品牌规划、实际培训、公共关系活动、新闻宣传、招募代理商、市场拓展等市场服务,卓越的创意能力、资源整合能力、工作落实能力在国内外广受好评,是那些勇于开拓海内外市场的企业经常提及的实干型营销咨询服务商。
于斐先生凭借在外企和民企积累的广泛职业履历和专门知识，持续推动低成本实战营销从理论层面迈向实际应用和系统方法，他是业内最早提倡数十项深刻影响省市市场的营销方案和经营模式的先驱，由此实现了显著的经济与社会价值。这些媒体包括《欧洲时报》、《亚洲新闻人物》周刊、新加坡《联合早报》、日本《东方时报》等海内外报刊，还有欧盟-中国经济合作组织（CEEC）、《环球时报》、《香港商报》、《人民日报》海外版、澳门莲花卫视，都对它进行了深度关注，它的营销成功被多次载入美国《福布斯》和美国科特勒营销集团编纂的《中国营销创新文库》之中。
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