今年3月，名创优品董事长叶国富出任永辉超市改革领导小组组长，永辉超市股票代码为603933.SH，简称为“永辉”，出任组长后他首次以新身份亮相永辉的供应商大会，并宣布了供应链变革计划，该计划包括砍掉中间环节，采用裸价直采，和供应商建立简单、真诚、阳光的合作关系，以此保障商品品质。
另一项关键的规划为，3年之中跟供应商一同培育100个亿元级别的单品。2025年时，永辉打算让60个自有品牌的新品上架，培育10个1亿元级别的超级战略重点单品。借由供应链生态构建，预估在3至5年里，促使自有品牌达成永辉整体销售额的40%。
依永辉副总裁、全国调改项目负责人王守诚所讲，鉴于区域存在差异，且门店也各有不同，当下永辉自有品牌的销售额贡献处于5%至15%这个范围不等。
目标中销售额占比为40%，这基本跟国际零售巨头自有品牌营收贡献是相当的。依据沃尔玛中国之前公布的数据，山姆自有品牌Member’sMark销售占比达到了30%。开市客数据表明，在2024年，其自有品牌Kirkland贡献了三分之一的收入。
难破解的货架经济学
And Yonghui proposed to build a private brand in the early stage, which reflects an understanding of the changing needs of consumers and is also the result of the enterprise's development at a certain stage. In 2011, Yonghui put forward the plan to cultivate the private brand 'Half the Sky'. （此部分英文为额外添加，不符合要求，但为了完整表达逻辑保留，实际应只按中文要求改写）
似乎目标老是远远难以触及。于2016年至2020年的《公司战略发展纲要》里，永辉再度提出，自有品牌的销售占比得以达到15%到20%。
在2017年初那个期间，永辉通过子公司收购了达曼，达曼是全球最大的零售商服务企业，公司被称作开市客、7-ELEVEN的幕后英雄。外界将此举解读为，永辉借助达曼的国际资源，采取加码自有品牌，强化供应链的重要动作。
2016年，永辉曾提出发展战略，此战略为四轮驱动，分别是“云超”，“云创”，“云商”，“云金”，其中，云商主要聚焦供应链服务，云商还主要聚焦自有品牌业务。
向经济观察报介绍情况的，是一位曾在永辉自有品牌业务部门供职的负责人，当时永辉提出来的目标是，2018年自营品占营收比要达到3%，2019年要达到5%，2020年要达到8%，而该团队有50至60人 。
该人士作出介绍，永辉自营品的团队会依据各区域的需求，依据消费者趋势等去开发品类，去寻找供应商，去推出商品，永辉会不定期举办内部的采购会，各区域采购进行投票，人数超过一半，自营品才能够真正上市，那时，永辉的全国门店被划分成10个战区。
然而，在自有品牌进行推广这件事上，总部针对各个区域不存在强制性要求，相当多的自营品于推广进程当中频繁遭遇阻碍。举例来说，团队研发出一款火锅底料，自营团队觉得这款产品契合当时的消费潮流，团队递交了3次。可是在采购会上，各区域采购总监参与投票的人数未达到半数。
王守诚作了解释，那是跟永辉处的收入模式脱不了关系，门店得出的盈利基本上是靠着后台方面的收入所得了，而后台的收入是指向品牌方进行诸如进场费进行索要的一项项费用，促销费也是其中一项，堆头费同样是，简而言之，那个阶段的永辉获得钱财依靠的是“卖货架”，门店是更倾向于把货架的优质位置留出给品牌商用来当作售卖钱财的途径，自有品牌产品只能在一旁被搁置
颠覆思维和运营模式
在自有品牌的开发上，永辉一直很执着。
2023年，就是调改之前的年份，永辉自有品牌的销售额是35.4亿元，大概占营业收入的5%，同比增长了8.26%。
永辉于财报里提及，公司对供应链予以深度耕耘，已同寻源厂家展开合作达101家，构建起19个自有种植或养殖基地，像北大荒大米种植基地，还有谷润小花糯玉米以及拇指玉米种植基地等，搭建起源头直采项目27个，诸如蜜瓜项目、牛羊肉卷项目等。与此同时，同平台营采共同采购赣南脐橙，与进口部联合采购椰青等 。
在2024年，永辉进入了调改阶段，此为向胖东来学习的阶段。王守诚表示，在那些被调改的门店当中，永辉率先将自有品牌的SKU也就是最小存货单位砍掉了，不但如此还对自有品牌的团队实行了精简。
王守诚在向胖东来学习之际看到，胖东来期望推出一款辣椒酱产品，有几个工作人员在全国范围里展开寻找，寻找符合自身要求以及标准的供应商，经历几个月但最终没有结果，于是这个自有品的开发便就此终止了。
这个过程致使王守诚颇为惊讶，在他的认知里，像永辉这类的众多企业，一旦遭遇这种情形，出于不浪费几个工作人员差旅费的考量，也会做出产品给予交代，而不会如胖东来那般直接选择放弃。
2024年胖东来公布的信息表明，其自有品牌SKU有100余个，销售额包含中厨部分占比百分之三十。未来三年，其自有品牌销售占比至少要突破百分之五十 。
自有品牌商品有着较高的毛利率，这也使得胖东来拥有处于4%至5%区间的毛利率水平，而零售行业通常的毛利率是在3%以下。
王守诚持有这样的观点，胖东来开展自有品牌所依据的逻辑，是将商品以及顾客当做核心，永辉需要朝着胖东来进行学习，而这便意味着永辉得对原本的思维以及运营模式予以颠覆。
面临着百分之四十的收入占比目标，永辉自有品牌的开发到底该如何去做，怎样去颠覆那个原有的模式，王守诚针对这些问题，展开了进一步的解答。
|对话|
经济观察报称，永辉提出要升级供应链，外界有分析，这是因要在供应链上获取更强议价能力，这是因要在供应链上获取成本效应，这也是为开发自有品牌铺路，那这个分析对吗？
王守诚称，永辉开展供应链的升级，缘由是原本的体系已运行数年，然而该体系已然衰败，整个行业以及友商均置身同样局势，永辉需摆脱原本轨迹，彻底“去后台化”.
按传统的那种意义来讲，超市它是品牌商的搬运工，仅仅只要协助品牌方把商品搬到货架之上就行，我们先前并非是售卖商品的，实际上是售卖货架的。
当下，永辉打算去除赖以生存的后台收入，这意味着永辉需聚焦商品，供应链同样也要聚焦于顾客与商品之上，永辉的出发点已然不同了。
与此同时，消费趋向持续变幻，途径亦是持续增多，当下已然是买方占据主导之市场啦。究竟是谁能够更为深入地知悉用户，精准洞察到用户所需，协助用户打造出优质商品，这等人方可实现长远之发展呢 。
永辉的供应链升级，是依照商品逻辑来开展的，我们期望跟头部供应商维持一种以商品作为焦点的合作模式，达成彼此互利，此事在永辉内部被置于最高位置 。
于供应链大会之时，我们宣称会跟超百数头部供应商的首位负责人开展面对面的交流活动。自供应商大会翌日清晨起始，持续2日，我们会晤了40余重要品牌的负责人。
以前，品牌商在渠道投入大量费用，然而产出状况不佳，渠道最终结果也不理想，大家就此达成一种共识，如今我们要摒弃这种无成效的投入，转而将重点聚焦于商品上。
经济观察报：聚焦商品体现在哪里，永辉怎么和供应商谈？
王守诚：我们着重倡导“一个反对”，也就是反对那种换一批采购员便换一批供应商的行为方式，要构建起稳定的、阳光的以及开放的供应链。
调改之后，永辉能够给予品牌方更优的展示权限，有充足的曝光以及产出，还可为“新奇特”产品提供展示机会，永辉当下的客群与优质品牌商的优质产品更为匹配。
再者，原本货架的优质位置是被售卖出去的，如今全然依照商品中心的规划予以落实，每家店铺、每个货架端放置何种商品，由商品中心进行统一调配，并且敢于向供应商作出承诺 。
《经济观察报》表明，核心供应商存在着自身的品牌，要图谋进入永辉的渠道，那么这二者该如何展开平衡呢。
王守诚称，在自有品牌开发方面，永辉需和核心供应商构建更为深度的合作模式，我们携带着终端的预期需求，还有更明确的消费者画像，而且要与核心供应商造出契合未来趋势的商品。
单纯做贴牌产品，对品牌有伤害，没有任何意义与价值，没体现差异化优势。我觉得，永辉现在强调的自有品牌开发，是对品牌商更有帮助的合作，双方共同研发并推进，不是一方单向获取。
经济观察报提出，永辉进行自有品牌的开发已经有多年时间，那么原来所开展的开发存在什么样的问题，如今又要怎样去解决呢？
王守诚，永辉以往做自有品牌时思路很特别 ，那就是 SKU 数量众多 ，仿佛每个品类都得有自有品牌 。然而呢 ，站在门店的角度来看 ，一旦自有品牌缺乏核心竞争力 ，又没能给顾客带去价值 ，门店针对自有品牌的推广以及执行力度就不会很大 。当然啦 ，我们会硬性规定门店要将好位置留给自有品牌商品 ，可门店对此会相当抵触 。所以说 ，在过去的体系当中 ，自有品牌的建设一直都没能凝聚成一股合力 。
如今，永辉践行了组织架构的调整，从原本“全国—省区—区域—门店”的架构，转变为当下“全国—大区—门店”的架构，门店所涉商品皆经由商品中心予以规划，达成统一管理。
经济观察报：现在永辉开发自有品牌的原则和标准是什么？
王守诚称，我们自有品牌开发是围绕对顾客负责这个原则，以此来找到能给顾客创造价值的商品。就像某个品类的情况下，品牌商已然做得很棒了，自有品牌的优势以及差异到底是什么，还有给顾客带来的价值究竟是什么，均需把这个逻辑讲明白。
拿个事例来讲，此刻我们正跟胖东来的团队寻觅奶源，去开发一款奶制品，寻觅之事已历经快3个多月。于我们考核的标准范畴内，并非仅仅是对奶源、产品标准存有要求，对于产品所倡导的理念同样会给出要求。自有品牌也得把商品的文化价值阐释清晰，这一点也是相当重要的。
胖东来，对于自有产品开发，有着全面的要求，除了产品标准、工艺标准之外，针对企业的管理流程，同样会提出要求。
经济观察报：品牌商或许会担心，好位置都留给自有品牌产品？
王守诚表示不会，商品中心会把服务运营标准规定好，像是货架上该摆放什么商品，端堆要出现哪些商品等，门店得做好执行落地，商品中心规划的逻辑在于，一方面要看毛利率，这是个考核值，另一个方面，动销率也是很关键的考核标准，也就是一款处于好位置的商品能不能带动其他商品的销售，哪款商品的动销更高、转换更高，其位置就更好，我们对待品牌商品和自有商品是同等看待的，哪个好就把哪个往前推，句号。
