2.人才复制
如何大批量培养人才，裂变人才？
3.业绩增长
门店开出来后，如何保证业绩的持续增长？
企业于连锁模式进程里, 其本质乃是紧扣“人”来开展连锁发展, “万店连锁”遂成必然之结果。
怎去运用合伙人机制, 以此推动“人心的连锁”“人才的锁链”, 这正是达成“万店内锁”最为顶要的手段。
门店合伙人模式的实质, 在于构建一套机制。此机制关乎核心人才的培育、挽留、选用且带有激励性质。
门店合伙人的优势：
对于企业：解决人才复制和快速稳健开店问题；
对于老板而言, 要聚合各类资源, 要激活众多人才，要解放自身, 要简化管理流程, 要能实现门店裂变。
讲的是店员, 钱会更多, 权能更多, 名会更好, 相较于做职业经理人而言, 要是创业的话, 起点得以更高, 风险能够更低，成功率会更高。
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什么是门店合伙人？
按常规来说, 合伙人指的是那些进行投资来构成合伙企业的个体或者组织, 这些个体或组织会参与到合伙经营之中, 而这些个体和组织就是合伙企业的主体。
门店合伙模式有五大模式选型：
共创模式、裂变模式、对赌模式、卖店模式和区域模式。
1.共创模式：
加盟者、门店从事售卖工作的人、公司处于高层管理职位的人员、客户、房地产经营者、提供货物或服务的一方等通过各自投入相关资源, 一起开展合伙开设店铺的行为。
2.裂变模式：
门店店长负责孵化, 培养出有能力的新店长去开新店, 其自身有资格参与新店合伙, 进而能够获得更多收入。标点符号使用句号也算符合要求, 这里用完整的表达方式, 让句子结构展示更清晰。
3.对赌模式：
门店合伙人投钱对赌门店业绩增长。
4.卖店模式：
公司投入资源去开店, 经过一番努力把门店运营成功了, 然后就把门店卖给那些相关投资者。
5.区域模式：
在一个区域内的各个门店捆绑成一个整体进行合伙。
门店合伙的这五大模式，不同连锁企业导入的模式也是不一样的。
于为企业开展咨询工作之际, 时常会有企业负责人进行询问, 其询问内容为: “股权激励以及阿米巴同门店合伙人模式在本质层面存在怎样的区别呢? ”。
就机制而言, 股权激励这一模式, 与阿米巴模式, 以及门店合伙人模式均存在某些共通之处, 然而, 它们在针对有待解决问题所采用的逻辑方面, 有着本质性的区别。
股权激励本质上是一种激励机制，重在把现有的人驱动起来。
阿米巴是一套“方法 + 激励机制”的体系。
门店合伙人模式赖以发展起来所基于的, 就是阿米巴和股权激励, 这种模式呈现出来的状态, 乃是“人 + 方法 + 激励”三位一体, 而且特别着重于对“人”的挑选。
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如何设计门店合伙人?
门店合伙体系落地方案中存在着“7 定”, 其中包括, 定要去达成的目标, 确定经营的模式, 判定合适的对象, 明确规定条件, 商定具体股数, 设定运行机制, 制定相关协议。
1.定目标（定对方向）
吸引人才，提高绩效，事业共享。
与打工人告别, 要让员工成为主事的老板, 得把那些体系引领到健康的运行轨道上去, 营造出那种共享、共生、共荣的环境, 从而构建起真正的事业结合体。
2.定模式（模式选型）
根据企业所处阶段，选定合伙模式。
连锁企业尚处于初创阶段, 门店数量小于或等于十家店, 并且基本没有连锁系统管理方面的基础, 存在共创模式, 也有裂变模式。
存在这样一种连锁企业, 其门店数量超过了十家店, 并且具备一定的连锁系统管理基础, 处于扩张阶段, 此阶段需要依据门店数量的增加持续完备, 存在区域模式、卖店模式以及裂变模式这几种情况。
门店数量规模处在细分行业排名前列, 考量单店盈利的规模增长进程以加强在各市场中的方位级别, 着重关注单店模式的创新举措, 完成市场地位中领导角色转化这一变革时期连锁企业。
（区域模式、卖店模式、裂变模式和对赌模式）
3.定对象
不是所有人都可以合伙，哪些人员是合伙对象？
合伙人模式最关键的是通过合伙机制找对合伙人。
那么，具体来说，怎样才能找到优秀的合伙人呢？
①竞聘
竞聘选拔店长, 这是寻找优秀合伙人极为关键的方式, 同时, 竞聘选拔区长合伙人, 同样是寻找优秀合伙人极为关键的方式, 并且, 这还是我们于辅导门店所针对的合伙人项目期间的一个重要环节。
合伙人竞聘，通常与合伙人的出资和对赌相关。
任命与之相比, 竞聘所选拔出的店长, 或者区长合伙人, 显然在动力之上更为充足强烈, 有关准备方面更加充裕完备, 成功几率更是居高不下。
相对来说, 选拔进程比较繁杂, 花费时间较长, 更适宜用于选择关键岗位之上的合伙人。
②招募
门店合伙人模式中最核心的要素就是找到优秀的合伙人。
如果公司内部有优秀的合伙人，从内部挖掘当然是首选。
可对于大多数正在快速发展的中小连锁门店来讲, 传统的体制致使于内部吸引和保留优秀人才是极为困难的事, 因而就得利用合伙人模式去招募来自外边的优秀人才呢。
③裂变
裂变合伙人就是合伙人带教出新合伙人。
内部培养为主的方式, 主要是通过课堂教学来实现知识点的传授, 与之相对的是, 裂变合伙人的模式主要采用以老带新, 也就是在实际操作以及实践过程当中, 由熟练的人员带领新手。
内部培养, 一般而言, 是专职相关老师予以集中开展教学工作, 而裂变这种情形呢, 常常是优秀店长或者区域经理以兼职身份, 在平日的工作过程当中实施带教作业。
一般而言, 内部培养主要是着重于培养数目众多的基层干部以及员工, 然而, 裂变往往是针对关键岗位, 并且重点在于带教处于同级别的人员。
4.定条件
老员工、新员工均可参与？条件怎么设定？
对于老员工, 存在这样一些情况, 即签有正式劳动合同, 在公司工作时长达到半年以及半年以上, 在过去的一到两年期间具备有比较良好的绩效表现, 并且资金来源是健康的等等。
②新员工, 签订正式劳动合同, 其态度, 即在配合度、责任心方面, 获得的满意度为85分。
对于销售类岗位而言, 存在这样的要求, 那就是连续三个月绩效要达到标准, 或者累计达标完成率不能低于**%。而针对职能类岗位, 则需满足半年度个人绩效考核等级全部处于B级以上, 或者存在三个月度为A级等情况。
那么问题来了，少出资如何入伙？
岁数大的店长加入合伙一定会极其高兴, 可是身为刚到岗才上岗的店长却没具备加入合伙的资质, 要怎样去做呢?
为了满足新店长推行转化为合伙人的三个条件, 这要求新店长具备能力, 且具备潜力, 要是能够达成那般规定的条款, 就可以进行成为合伙人的申请。
设定条件：
①业绩：如果完成目标则可赠送1%
②人数：如进店人数是800人，完成此目标，则再赠送2%。
③消耗指标：如果完成则可购买2%。
要是三个指标达成了部分, 那么申请人就能够做到享受其一出资的一半, 还去赠予另外一半, 并且因此享有成为合伙人资格。
候选人申请流程：
开展合伙人申请条件的制定工作, 进行合伙人激励条件的宣布事宜, 实施过程的跟进任务、记录工作、访谈行动, 促使候选人展开申请行为, 开展数据的整理工作、评估工作, 举办说明会并完成签约流程。
5.定股数
根据盈亏平衡、平均值、不同区域设定。
例如西安某护肤品牌门店22.5%的分红比：
店长, 技术总监之类投资款项, 以每月扣除一千到两千元不等工资形式, 利润每三个月兑现一回, 原有投入本金还能全部退回。
店长为例：
三年之后, 利润分红加上本金, 等于九千五百元加上三万七千五百元, 等于一万三千二百五十元（十三点三万）。
例如XX连锁品牌的合伙模式设计：
引入门店合伙人时, 要考量多方面因素, 需多方通力协作, 整合各类资源, 达成共担收益以及责任, 共同抵御风险, 如此这般:
①门店层：店员、店长、区域经理、大区经理等
②平台层：公司各部门负责人
③生态链层：外围顾问、投资人等
一套门店合伙机制，解决人的中长期动力问题。
6.定机制
合伙人机制通常存在六种, 分别为进入机制, 也就是提及谁会参与合伙, 还有考核、晋升、分利机制, 也就是说明怎样进行合伙, 以及责权、退出机制, 即阐述如何退, 另有管理机制, 即明确谁参与管理, 再有文化机制, 即规定行为准则等哪。
进入机制, 它是针对门店里的人员来开展筛选工作, 以此确定哪一些人能够成为合伙人, 毕竟门店内并非所有人都适宜成为合伙人, 这是有明确区分的哟。
②责权机制：是对一些重要的合伙人进行适当的授权。
③退出机制：是合伙人退出时需要遵循的约定。
④管理机制：包括组织形式、管理内容以及奖惩机制。
⑤激励机制：是用于吸引、激励和保留合伙人的机制。
⑥文化机制说的是, 合伙人得共同遵循的行为准则, 还有营造合伙文化的那种机制。
在这六个机制之内, 合伙文化属于合伙机制的“魂”, 它能够有效地欠缺地弥补管理机制, 使得合伙机关能够更好地发挥它本身的作用。
激励机制是合伙机制中的核心内容，也是合伙机制设计的难点。
一般来说，激励机制分两类：物质激励+精神激励
其中, 物质激励所包含的主要有薪酬机制, 股权机制, 对赌机制, 裂变机制, 然而, 精神激励着重阐述的是荣誉机制。
在激励机制之中, 股权机制属于重中之之又重存在, 而就股权机制来讲呢, 其中被重点关注的部分乃是“倒推股权”这一情形。
通常情况下的正推股权方案, 是凭借岗位价值来评估股权分配情况, 并非采取直接平均分配股权的方式。
反向推算股权的关键要点在于寻得关键人物, 此关键人物即企业合伙人, 之后依据合伙人的实际需求, 以及其工作能力, 再加上其未来能够创造价值的能力状况, 靠着逆向推测以确定有效激励合伙人所需给予的股权份额。
通常来讲, 门店店主能够借助针对市场所涵盖范域内同形式企业的监控, 依照同层级岗位薪资的两倍乃至更为高的标准去设定合伙人薪酬。
最后，根据设定的薪酬来倒推合伙人应该占据的股权份额。
占据企业总人数仅 20%的关键合伙人, 却能够产出 80%的价值, 所以, 将股权进行平均分配, 并非是一种科学且合理的方式。
要想激励到位，倒推股权是最有效的途径之一。
7.定协议
需要用到哪些工具表单，表单内容怎么设定？
门店合伙人进行设计, 这是要系统加以思索的, 而具体的落实举措, 其中也关联到某些协议。
经过我们实践中发现，一般需要五份协议规避风险：
1.《门店合伙经营协议》
2.《商业保密协议》
3.《竞业禁止协议》
4.《有条件分红协议》
5.《自愿参与股权激励承诺书》
处在连锁经营的任何一个阶段, 标准化的流程, 以及标准化的工具, 那可都是极其有必要性的呀！
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如何导入门店合伙人?
这段时间, 分享了一些内容, 是有关于门店合伙的模式的, 还有机制方面的, 之后呢, 很多人给我发私信，问“那究竟怎么去把这个模式进行落地导入? ”。
今天就和大家分享一下关于门店合伙人导入落地的内容。
大家可以参考一下。
一、门店合伙人的价值
在正式讲解怎样进行导入之前, 我们此刻还是有必要再度着重留意一番做门店合伙人所具有的价值: 门店合伙人的关键要点聚焦于“人”, 这与大家平常经常听闻的阿米巴以及股权激励的关键要点聚焦于“机制”存在差异, 门店合伙人化解问题的根本立足于“人”, 而非“机制”。
三个核心点：
1.店（裂变扩张）是目的
2.合伙（授权分利）是机制
3.人（选用育留）是根本
二、合伙人选拔的步骤
倘若成为合伙人, 而且是公司的, 亦或是门店的合伙人, 这对于员工来讲, 那可是称得上一件极为光荣的事情。
此代表能够获取更多的公司资源, 会拥有更高的劳动回报, 然而与此同时亦意味着要去承担更多的责任。
旨在使合伙人这般身份变成公司或者门店人员所憧憬, 作为其为之拼搏奋进的方向。
可是终究资源存在着限定性 , 唯有将受限的资源安放在具备最大价值的人才那里 , 才可以让这些资源展现出最为超卓的价值。
为了筛选优质人才，推荐大家用一个方法，就是竞聘上岗。
所说的被称作“竞聘上岗”的情况, 是指针对那种实行考任制的各级各类经营管理岗位而言的一项人员选拔技术, 要是处于某些条件下它被拿来用于内部招聘, 那这种状况下它就被叫做内部竞聘上岗。
不论是身处公司的全体员工, 不管职务是高或者低, 不论贡献是大还是小, 统统都站在相同的那样一个起跑线上, 再次去接受公司的挑选，而后接受公司的任用。
与此同时, 员工自身能够按照根据个人特点跟岗位特定要求, 阐述发出自己所期望的选择以及相关要求。
这里和大家总结了一下做合伙人竞聘的步骤：
1.制定竞聘方案
2.宣传推广
3.报名额资格审核
4.竞聘辅导
5.竞聘和选举
6.磨合和辅导
7.考核和转正
8.签约和入伙
做完这8步，基本上入伙合伙的的人是非常符合企业发展的需求。
三、招募门店合伙人的步骤
对于门店而言, 招募合伙人的话, 我们得设定一定门槛, 招募合伙人的话, 我们还得规划一定步骤, 如此这般, 便能很好地对准合伙人展开筛选。
保证这一这一制度的落实可以让多方的都获利：
1.明确合伙人形象: 门店所属且作为合伙人的对象, 能够是店铺内部的店长, 也能够是店内的店员, 还能够是负责区域管理的相关人员以及店长的师傅, 甚至能够是门店的客户。
2.招募渠道的选择：纯店内人员、区域或者客户方
3.合伙之人的营销, 就是这样一种情形, 哪怕酒的香气浓郁, 也害怕处在幽深的小巷之中, 如同品牌那般, 要是不开展营销活动, 那就没办法将价值传送给咱们那些潜在的合伙人呀。
4.面试甄选
5.磨合和辅导
6.考核和转正
7.签约入伙
四、门店合伙人裂变步骤
门店合伙人在经营了一段时间这点之后, 首批合伙人于从中获利这个情况之后, 必然着实会使得其他处于观望状态的那些人也特别想要加入进去。
倘若在这个当口, 我们可以设定一些裂变方面的机制, 使其得以出现, 以此去激励那些老的合伙人, 促使他们推动新的合伙人加入进来。
就会使得该制度更加具有活力。
犹如喜家德水饺的“35820”制度之所为, 即持续让团队产生裂变, 进而有新的门店诞生出来, 如此这般, 便极为出色地化解了师傅不情愿培养徒弟的这一问题。
无论你机制如何设置，门店合伙人裂变的步骤大致就这6步：
1.制度裂变机制
2.宣传和推广
3.面试甄选
4.磨合和辅导
5.考核和转正
6.签约入伙
五、做好门店合伙人的关键
想要成为门店合伙人, 绝不能够仅凭自己主观臆断就盲目行动, 诸多容易出现的错误亟待去预防避免, 与此同时, 得持有正确的心态, 采用正确的方法, 如此这般, 才能够最大限度确保顺利落实。
1、常见的错误
2、正确的心态
做门店合伙人的本质是想留住人才，激活人才，解放老板。
为此我们必须要解决的是为谁干、干完怎么分的问题 。
核心问题若未被解决, 我们于工作里运用的全部管理方法, 及各类激励手段下的员工所处状态, 皆是在被动地进行对其内容的承受, 且在此种状况期间, 员工根本无一具备将会充分地把他们自身内心之中所蕴含的潜能进行引爆的可能性！
3、正确的方法
之前讲了很多，大家可以去参考一下。
在此, 再次向大家郑重强调, 不管是门店合伙行为，亦或是股权激励举措, 都务必要明晰, 股权属于公司最为关键的资源, 绝不能够随意予以释放, 否则将会产生无尽的后患, 引发诸多问题。
所以呀, 最好的办法便是寻觅专业的, 具备实操经验的人士来搞设计, 一定要记住, 绝不能够由着自己脑袋一拍就做决定。
6、门店合伙人如何落地
当门店合伙人的方案得以落地时, 这事必定得按照分不同阶段这样去开展进行。要是采取一步到位的做法, 于先前在所有门店的这个范围之内去加以推广实施, 那么好多那种在设计期间没办法预先见到的问题的话就肯定会冒出来产生。
具体咱们可以分为3个阶段进行：
试点打样：
起初, 自行在较小范围、悄无声息地开展测试, 以此来保证达成成功, 于这个阶段时, 其实还能够在多个门店展开多种不尽相同的机制测试, 依靠从中挑选出效果最为理想化的予以推行。
升级方案：
测出来的方案, 或许会存在一定特殊性, 于其他门店, might出现水土不服状况。
趁这个当儿, 我们就得着手对该方案给出提炼升级的动作, 以此确保绝大多数门店都能适用。
具体的可以是自己升级完善或请专家顾问完
宣传推广：
升级完成之后, 我们会把样板店当作标杆, 将这样的方案予以全面推广, 如此一来会更易于成功。
— 完 —
最后的话
如今从事连锁经营, 开展企业运作, 早就已经度过了仅仅依靠个人独自打拼的时期, 一家企业若想要达成成功的目标, 尤其是连锁企业若想要实现成功的愿景, 那就必然得持续不断地去吸引各类人才加入进来。
同时可以通过各个模式把这些人才留住并且发挥其价值。
