今日，我们再度发布一篇适宜于跟《刘欣：拆解美的，卓越组织是怎样“卷”出来的》连贯着阅读的文章《美的事业部组织怎样发展演变？》，期望能对你有所启迪。
以下是这篇重发文章的正文。
美的事业部的组织管理，是很多企业感兴趣的话题。
为什么这么说？
因我先前已撰写诸多关乎美的的文章，当中多次提及事业部内容，我觉得已讲得较为完备，然而依旧持续有客户向我问询，美的事业部究竟是怎样一步步历经发展而来的？能否将整个发展脉络再度梳理一番？
好，就这个话题，我今天来专门梳理一下。
美的事业部，于1997年诞生，直至如今，已然走过27年。在这将近30年的时段里，始终持续不停地发展演变，正因如此支持了美的成长为规模达3457亿（2022年年报）的头部企业。
美的的开创者何享健曾经讲过，“倘若没有事业部制，美的便不会拥有如今这般良好的发展形势。“。
从美的事业部组织经历的演变进程说来，历经了五个主要阶段，其一为事业部诞生阶段，其二是事业本部阶段，其三为超事业部阶段，其四是大事业部阶段，其五是事业群阶段，具体情况如图所示。
听起来略微有些相似，仿佛是在玩弄概念，然而确实没有任何一个是我刻意去编造出来且呈现的。
这些说法，存在两种情况，一种是美的正式使用过的，另一种是最高决策者的提法。美的有着非常务实的特性，其中领导们都不喜好玩概念，应当说明，这些叫法属于是美的发展到不同阶段所产生的组织产物 。
我们还是逐个来看一下。
01.
事业部诞生
诞生美的事业部这一情况，并非是在顺风顺水状况下所展现出的具有先见之明的行为，反倒是处于危机被逼迫之时所做出的无奈的举措。
要是说得简单些，以最为通俗易懂的一句话来讲，美的所采用的事业部制之所以诞生那是被逼迫出来的。
美的在成立初始阶段，如同众多同行企业那般，采用的是集权的直线职能制组织形式，即便到了1992年进行股份制改造，1993年达成上市目标，情况依旧未变，于组织模式方面不存在本质性的转变，仅仅是变得更为规范完善了，具体情形如下图所示。
但因品类有所增加，产品线不断增多，人员出现扩张，部门得以扩充，整个组织效率渐渐开始变得越来越迟缓。在1996年时公司人数达到1万多人，然而内部各个部门相互之间并不认可，“所有人都在等待老板一人做出决定”，从大的发展规划起，到小的车间用料，无论事情是大是小都要等待何享健来进行决策。
内部的管理问题频出，外部同样危机重重。
1996年，美的所主打品类为空调产品，其市场销量自原本最高的第三名位置下滑至第七名，整体营收由最高的25亿降至21.8亿，净利润不但数量少，并且仅仅来源于一些投资收益，并非经营收益。
说到当时，存在“美的要被科龙收购”这样的传言，传言并非毫无根据，而且这传言还进一步致使内部人心惶惶。
在如此困局之下，美的要想破局而出，除了自我改革，别无他法。
要明确自我改革的方向与做法，其中最为关键且重要之处在于，对组织管理模式予以改变，将原本那种高度集权的状况转变为分权授权，把由老板一人承担负责的局面更替为多个“老板”进行负责。
据何享健所讲，“我无法让自身化为那种有着众多本领的样子，然而我要于内部去复刻出一百个何享健。”。
事业部制，就是何享健找到的组织解决之道。
凭借事业部制，能够将权力予以分散，能够把经营责任分开，借助事业部制作的独立核算情形，进而可以促使各事业部各自展开经营活动、自行驱动自身发展，无需再等待老板做出决策。
曾有何享健这般评价那时的事业部制改革，他说，美的要是搞事业部才会有出路，事业部是美的一定要走的一条路 。
所以，美的在1996年接近年底的时候，先在电饭煲这一品类以及电机品类展开试点事业部制，之后，到了1997年7月，便全面推行了事业部制改革，成立了五个事业部，分别是空调事业部、风扇事业部、电饭煲事业部、小家电事业部、电机事业部，情况如下图示 。
美的历史舞合上，事业部正式登台亮相，且成为了最为核心的组织管理模式，直至如今都未曾改变，。
后面四个阶段的演变，都是在这个组织底盘上的不断发展。
02.
事业本部
2003年时，美的最早出现了“事业本部”，集团以空调事业部为基础，成立了制冷事业本部。
新开展构造的制冷事业专门本部，是由身为股份公司副总裁的方洪波前去出任总经理，其下有着四个经营方面的单位，分别有家用空调所设立的事业部，还有商用空调所设立的事业部，另外有冰箱公司，以及海外营销公司，而这样设置的目的在于搭建起大家电产品的发展一个平台。
制冷事业本部组建完成，这表明美的有了产业管理初步的样子，这为后续成立二级产业集团构筑了根基，然而这是之后的事，我们在第三阶段的“超事业部”时再仔细说 。
当制冷事业本部针对大家电品类开展组织调整进程之时，并且另外两大核心组织持续实行全方位变革，一方面股份公司分阶段把下属的家庭电器事业部、厨具事业部逐次进行了拆分以及重新组合整合，另一方面在上市公司“三分开”的强行要求之下，专门成立”威尚“集团这一全新架构建制，把尚未上市部门犹如物流、工业设计、房产与及电工材料等等公司，全部毫无遗漏纳入该集团下面进行统一管理。
空调事业部自股份公司独立而出，而后成立制冷事业本部，于此同时，股份公司以及威尚集团也一同更名为“股份本部”与“威尚本部”，情况如下图示 。
这样就形成了三大事业本部，并各有产业侧重。
发展大家电的产业平台是制冷事业本部，发展小家电的产业平台是股份本部，非家电产业的管理平台是威尚本部。
当然，就像之前所讲的那样，这属于产业管理平台的雏形，它仍旧处于持续不停的调整状态之中。
2004年年底的时候，集团开展了大范围的升级调整行动，其中，制冷事业本部升级成了制冷家电集团，股份本部升级为了日用家电集团，威尚本部被予以撤销，原本的电机事业部升级为电机事业本部，房产公司升级为房产事业本部，相关具体情况可见下图。
从如此这般的结构调整之中，我们能够看见这样一种组织管理的趋向，即事业部朝向事业本部予以升级，而事业本部朝着产业集团进行升级，这样的走势一直到2007年才真正形成实在的形态。
03.
超事业部
提出美的“超事业部”这种说法的、最早的那个人，是现任董事长方洪波，时间是在2007年。
时任，何享健所掌管的企业集团，和方洪波等一众人员所负责管理的二级集团，于管理职能方面，存有交叉重叠的状况，面临着职责分工需进一步明晰的问题，。
依据方洪波于2007年描绘的情形，“集团需朝着‘投资控股型主体’转变，逐步舍弃以往和二级平台相交叠的经营性职能，打造超事业部架构。”。
于2007年2月25日，何享健做出一个明晰交代，那就是提出“五个能力”的提升要求，此“五个能力”分别是系统创新能力，还有经营管控能力，以及资源整合能力，再就是资本运营能力，另外还有文化融合能力，在这之后，便接着拉开了新一轮变革的序幕。
集团依照产业属性，对下属各个事业部以及经营范围再次予以改组，除了原本就有的制冷家电集团和日用家电集团外，于电机事业本部、威特机电事业部、清江电机公司、采购中心、物流中心、客车公司的基础之上组建了机电装备集团，与此同时，把房产事业本部提升为地产发展集团，将君兰房产项目公司、君兰高尔夫公司、物业公司等单位，与新设立的容桂房产项目公司，一同归入地产发展集团进行统一管理。
由此，制冷家电集团出现，日用家电集团出现，机电装备集团出现，地产发展集团出现，此为四个二级平台，一级集团朝着二级平台进行“放权”，二级平台朝着三级事业部进行“收权”。
事业本部在这样的情形下从而退出了美的所经历的历史舞台，而替代它出现的是二级集团的全面成立，具体的情况可以去见下面所呈现的图，。
形成了这样一种全新的定位状态呢，一级集团致力于致力于将价值做大，二级集团努力把产业做大，三级事业务力把市场做大，并且有着相应管理关系了 。
谈及美的二级平台，我再多说一番、再多作一阐述，于事实而言，其中意思便是前面涉及的方洪波所讲之“超事业部”，并且于实际而论此项正是过往从上世纪70年代开始通用电气先前就已形成的一种组织管理结构，随后又经过发展演变成现代组织管理学范畴里大型企业所采用的一种组织结构模式。
美的超事业部出现了，它对一级集团与二级平台的管理定位问题予以了解决，同时也解决了职责分工问题，进而能够在产业集团内部比较有力又比较灵活地开展管控以及协调工作。
在这一阶段之中，美的又一次步入高速发展态势，其营收自200了 7年75才0亿的数值，增长至2011你年的1341亿这样子金额，人员规模也攀升到历史最高水平也就是19万多这样一些人 。
高速增长之下，危机也在逐步累积。
04.
大事业部
在2010年的时候，美的的营收实现了突破1000亿的情况。到了2011年呀，其营收更是达到了1341亿呢。
构成超事业部的那种组织结构，致使二级产业集团在管理方面具备了灵活性，并且还引领出二级平台内部各个事业部出现了大量的扩张情况。
美的达成了千亿规模，然而却呈现出大却不强的状况，主要表现为利润出现下滑，组织产生膨胀，人员不断扩张，涌现出无效投资增多的现象，还存在亚文化泛滥的情形……
一句话，大企业病再次严重出现。
按照超事业部的组织结构，历经5年的发展扩张，在促使企业规模增长之际，却日益成为沉重的管理负担，管理负担越来越沉重的情况下，企业规模还在增长呢 。
2012年，方洪波正式接过美的的大权，着手开启艰难的战略转型，由追求规模转变为追求利润，以及追求经营质量，与此同时，明确了“一个美的、一个体系、一个标准”的战略要求，还推动了美的有史以来最大规模的组织变革。
组织变革的首个重大举措，乃是将二级产业集团予以取消，这便意味着超事业部的管理方式发生了改变。
接着，大幅度削减集团总部能司职履行部门工作效能容量，并把下属多达近20个事业部给予了大规模整合处理，还有明确地提出并且执行落实了“小集团、大事业部”的组织方法方式手段，句号。
从超事业部迈向大事业部，一方面将管理层级予以缩减，以此提高组织效率，另一方面把产品品类进行整合，进而消减组织内耗。
美的从超事业部迈向大事业部，这属于美的应对组织熵增的毅然决然举措，这也是美的持续变革、自我否定那种企业家精神上的体现。
在这一阶段当中，变革所涉及的诸多具体做法，我就不再过多地重复讲述了，对于那些有兴趣的朋友而言，可以自行去进行阅读。
美的发展，其步伐，跟随 “小集团、大事业部” 的管理变革，冲破了组织瓶颈，进而开始再度朝着更高的极为高耸的山峰攀登 。
05.
事业群
2017年，美的规模突破2000亿。
2021年，美的规模突破3000亿。
产业领域持续扩张，规模大幅增长之后，美的事业群渐渐形成，最终得以出现 。
从美的官方能够查到的资料而言，最早出现“事业群”这种说法的时候，是处于2020年，针对To C的全部大小家电之类的品类，将消费电器业务进行了升级，升级成为智能家居事业群。
与此同时，对于那以压缩机以及电机产品作为主体构成的中间部件类别，将其统一称作机电事业群，而后在此基础之上，它又被重新命名为工业技术事业群。
对于原本的中央空调节业务，持续地去扩大业务的范围，随后又进行了菱王电梯的收购，进而成为了在楼宇以及公共设施领域之中提供能源、暖通、电梯、控制等各类产品以及全套解决方案的暖通与楼宇事业部，之后又进一步将其更名为楼宇科技事业部。
美的基于收购德国库卡这项行为，建立起了一个事业部，那便是机器人及自动化事业部，再者重点聚焦于未来工厂关联的相关领域，涵盖了如工业机器人的领域，还有物流自动化系统的领域以及传输系统解决方案等领域 。
基于内部开展的数字化转型，美的构建起了数字化创新业务，其中涵盖为企业数字化转型予以软件服务，提供无人零售解决方案，以及开展生产性服务等 。
以上统称起来，就是美的五大业务板块。
在这五大业务版块之中，有着两大业务版块，这两大业务版块分别是智能家居以及工业技术，智能家居和工业技术已具备多行业的特点，智能家居和工业技术也已具备多品类的特点，智能家居和工业技术进而形成了事业群。
另外，存在着两大业务板块，分别是楼宇科技，以及机器人与自动化，鉴于它们的行业当中，和品类方面，相互比较而言情况之下，依然尚无众多的状态，而依旧被称呼为事业部。
规模偏小的数字化创新业务，培育和发展作为新产业，能给其称号为公司，却还不可以称作事业部 。
于下图组织架构里的“经营主体”当中，能够看到这五大业务板块内的两个事业群，还能看到两个事业部，以及一个数字化创新业务之下的各个经营单元。
美的当下的事业群，和先前的事业本部以及超事业部不一样，虽说设有分管副总裁，然而在事业群这个层面，并未构建起固定的管理层级，也没有形成完整的职能部门，因而业务板块的归口属性更为繁杂，业务板块的管理属性却相对薄弱，这同样是为了防止再度出现以往庞大组织架构所带来的弊病 。
最后的话
美的事业部组织，从诞生以来，发挥了巨大的作用。
之所以会这样，主要存在原因，在于美的于这类组织管理模式当中，既未遵循古老传统，沿袭旧有做法，亦未保持固定形态，始终维持不变，不仅如此，它是在牢牢紧握事业部管理核心要点所处前提状况之下，持续不断展开变革调整举措，正因如此，才会呈现经过一路历程所拥有的发展演变情形 。
美的事业部组织演变的进程，历经了五个主要阶段，分别是事业部诞生阶段，之后发展到事业本部阶段，接着进入超事业部阶段，再往后历经大事业部阶段，最后到达事业群阶段。
希望美的事业部组织的发展演变，能给你的企业带来启发。
你的企业也是采用事业部制吗？是否出现了不同的发展演变经历？
