“自己掏腰包去做外拓, 在报销的时候遭遇各种卡滞, 谁还会有胆量去花这整整五千元呀? ”有一位属于蔚来品牌的销售FL（也就是Fellow）, 在对着滴星视界介绍“蔚来FL5000”这项政策的时候, 便是如此这般表述的。
有个被叫做“蔚来FL5000”的政策, 是去年年末的时候, 蔚来在销售团队内部推出实行的新政策, 简要概括来讲, 就是, 每位销售人员, 每个月都会得到5000元预算, 这些预算是用来应对价格战以及线下客流变少所带来的挑战的, 以此助力销售能够更出色地实现获客以及转化。
这属于蔚来此轮改革的其中一部分内容, 然而却并未被人们广泛了解熟知, 外界更为熟悉知晓的乃是今年3月份的时候, 蔚来被曝出开始推行施行的CBU（Cell Business Unit）经营机制, 依据媒体所进行的报道, 这一机制在今年一季度进行大规模推行推广, 于二季度实现全面落地落实。
经过时间的推算, “FL5000”政策已然落地了大概半年的时间, CBU经营机制同样已经全面呈现于实际当中, 那么蔚来的改革所取得的成效究竟怎样呢? 在最近的这段时期, 《滴星视界》对多位身处蔚来一线进行销售工作的人员展开了采访, 意图凭借他们的真实感受去大致了解蔚来改革的整体状况。
“花钱容易报销难”
2024年11月, 蔚来着手实施“FL5000”政策, 且将其与外拓制度相捆绑。据蔚来销售人员讲述, 依照该政策, 这笔预算能够用来维护老客户, 亦能够在外拓时发掘新用户。只要达成目标, 销售能自主灵活筹划安排。然而, 听起来颇为美好, 实际执行起来却很难落地生根。
称有媒体报道, 蔚来外拓制度具体操作方式有, 以门店为中心向周边片区辐射, 筛选品牌潜在人群聚集点位截留, 以销售个人生活方式为圆心辐射更多人群，以蔚来品牌资产为圆心进行种草转化, 像到蔚来换电站充电的其他品牌用户。
在此之前, 那种类似的外拓活动是由蔚来内部一个专门设立的部门去负责的, 蔚来的销售仅仅只需参与相应的外展、路演就行。蔚来做出这样的举动, 是想要通过砍掉大的部门, 将预算分配到每一个销售手里, 以此来实现降本增效以及精准触达。
然而，在实际执行中，这两个政策存在种种问题。
首先, 外拓制度对销售的个人资源以及能力有着非常高的考验, 而大部分销售并不具备相应资源来开展外拓。
就车企来讲, 线索的来源大概有好些种, 分别是官方自己构建的渠道, 也就是官网以及 APP 留取信息加上线下的门店, 还有垂直的媒体平台, 新媒体按照行列进行运营, 通过第三方采购数据, 老用户来进行再次介绍等, 而针对具体的车企销售人员而言, 主要是公司的线索聚集处, 老车主给予推荐以及门店自然进入的潜在客户。
换句话讲, 多数销售并未拥有个人层面的资源用以获取更多客户, 尤其针对年轻的销售来讲, 其生活范畴之内能够负担得起蔚来的人群数量可想而知不会太多。
其次，报销流程需经多层审批，漫长且繁琐。
因为“FL5000”政策跟外拓制度是相互关联的, 所以销售得先呈上外拓申请, 只有通过了才可获取那笔5000元的预算, 其流程是销售先自行拟定一个外拓计划, 做好各类前期的准备事宜, 预缴各种相关的费用, 然后再去提交外拓申请, 申请通过之后活动得以落实, 而后进行后期的报销。
举例来说, 有这么个蔚来销售, 他要是想去某个互联网公司园区里头搞一场线下展示, 那就得自己先去跟场地方沟通, 问问关于场地占用的费用情况还要跟物业方交流停车所需费用等一系列问题, 等谈好了这一切之后, 得先自己拿出钱来垫付相关费用, 完了再朝着公司去申请诸如宣传物料之类的东西, 而且有些物料还得自己先掏钱垫付制作费用, 接下来呢, 要去提交外拓申请, 等审批通过了才能让活动落地, 最后呀才能够去报销那些相关费用。
首先, 整个流程是复杂的, 这一点毋庸置疑, 关键在于报销并不顺利, 在报销之际, 销售要提交各类开销所对应的发票, 除此之外, 还要提及外拓活动产出的成果，涵盖留资数量、试驾数量、下单数量、转化率等方面, 一旦财务审核判定存在不合理支出, 较大可能会对最终报销金额产生影响, 这种情形致使好些销售在刚开始进行外拓尝试之后, 就打消了花费这5000块的想法。
蔚来销售称, 我们压根不敢动用这个预算, 担心报销无法返还, 即便能够报销, 起码也得二十天。
第三，外拓效果不佳，转化周期过长。
即便外拓得以顺利开展, 依旧存有效果欠佳、转化周期过长之类的问题, 有蔚来的销售透露, 他们于外拓进程里, 极少能截获到其他竞品品牌的线索, 绝大多数人乃是冲着领取礼品而来, 即便存在一些有效线索, 也需极为漫长的转化周期, 并且销售们当下正处在持续裁员的高压状况之下。
基于上述三个缘由, 对于外拓这件事情, 蔚来的销售们一经最初尝试之后, 便开始冷淡下来, 当下仍然持续在做, 更多的是为了达成公司的任务, 而并非源自主观的能动性。
“每个进店用户都是标着金额的”
外拓制度在增添销售工作复杂度之际, “个体经营模型”又进一步加重了销售的压力, 此前有媒体报道表明, 蔚来这轮改革的核心理念是 “提升全员经营意识”, 李斌开始计较细账, 还推行 CBU 机制, 要求每一笔钱投入都得有回应。
笔者所获爆料之蔚来销售归属北京地区, 其所在门店于4月起始推行此制度, 蔚来销售内部将其称作“个体经营模型”。
这一制度针对各个不同情况的销售职级，去制定与之相对应的经营目标, 其基本逻辑呈现为“经营利润等于经营收入减去经营费用”, 其中经营收入涵盖新车收入、金融收入以及二手车收入, 而经营费用包含线索费用、推荐人奖励还有薪酬福利。
当中所含项目极多, 每个项目皆具体有种“定价”, 就经营收入而言, 最大来源固然是卖车, 只是具体计算办法极为繁杂, 涵盖诸多子项目, 像每台车因车型、选装、政策等缘故收入水准皆有差异。
于经营费用范畴当中, 就像线索费用那般, 分配给销售的每一条线索, 会依据线索的来源, 存在不一样的价格, 这等同于销售的“成本”；就好比推荐人激励, 老车主推荐新用户时会有积分奖励, 并且这笔积分奖励同样会被核算成销售的成本。
最终, 经过该公式计算之后, 销售的经营利润指标达成目标方算安全, 对于销售而言, 此套方案太过繁杂, 有销售向我们反馈, “感觉恰似自己开店售车一般, 然而这个经营模型究竟怎样计算, 我们并不明晰, 无人给我们具体讲解过”。
还有销售透露, 在这样一种销售模式之下, 销售不能够轻易地去接待用户, 原因在于要是用户留下了相关资料但最终却并未达成交易, 反倒会变成销售头上的“负担”, “因为当下我们或多或少都有了些应激的反应, 一旦察觉到进来的用户看起来并非那么精准, 我们便不敢冒然去接待他们了”。
更为甚者, 有一名销售直接表明, “感觉每一位进入店铺的用户, 其脑袋瓜之上都是标有着金额的。”。
新款蔚来车型提成大幅下调, 这让销售倍感压力, 以ES6为例, 正在清库存的现款车型一台提成超3000元, 而新款ES6单车提成可能减半, 且依上述经营模型测算, 新款车型每台车提成都不一样, 这也让销售感到困惑。
“我们的情况还算得上是好的, 底薪并没有降低, 只是提成被下调了, 而隔壁的乐道底薪已经出现了降低的情况。”有蔚来的销售发出了感慨。
然而, 蔚来从事销售工作的人员所抱有的庆幸之情, 有可能没办法持续太长的时间, 原因在于, 蔚来和乐道朝着更深层次整合的相关消息已然传播开来, 蔚来同乐道的整合涵盖了设计研发这一方面, 还有产品体验这一方面, 也有项目管理这一方面, 包括用户服务与体验这一方面, 以及销售与市场等方面, 差不多能够算得上是一场“合并”了。
有销售向我们讲了这样一件事, 温州区域以及天津区域当中, 蔚来门店和乐道门店已经着手进行合并的相关事宜了。有网友对外爆料声称, 截止到年底的时候, 蔚来和乐道这两个品牌将会总计关闭数量在200家以上的门店；蔚来公司内部正在开展双品牌ATV工具的开发工作, 双品牌在物理区隔方面是予以保留的, 不过销售能够在同一时间售卖蔚来、乐道以及萤火虫这三个品牌旗下的车型了。
写在最后
从客观的角度去看, 蔚来所推动开展的这些政策, 其最初的目标是为了塑造出一支具备更高效率、更能承受压力、更具有强大战斗力的销售团队, 在当下市场越发呈现出内卷化的大背景情况下, 企业的整个体系必须要有能够拼下硬仗的实力。经历这些机制所进行的一次次”优胜劣汰“之后, 最终留存下来的将会是那帮可以适应全新市场竞争态势的人才。
然而, 这所有的情况都得是在蔚来具备出色的货物品类, 售卖人员能够从中获取优厚回馈的条件之下, 还得是在内部整个架构共同进步变革提升的根基之上, 这可不是仅仅“折磨”销售队伍就能处理的难题, 因而问题的重点依旧在于蔚来的变革程度。
3月到4月这两个月期间, 在蔚来所进行的改革以及一系列用于清理库存的优惠政策刺激之下, 它的销量出现了明显有起色的状况, 这两个月各自分别交付了15039辆以及23900辆, 然而, 这两个月所达成的成绩并不足够用来得出蔚来改革成效显著的这样一个结论, 我们, 是需要更长的时间去开展观察的。
5月10日, 蔚来有2025款新车抵达店铺, 且开始接受预订, 16日这款新车将会正式上市, 18日蔚来会停止2024款车型的销售工作, 转而全力投入新款销售。新车会以怎样的价格来定价? 优惠政策能不能延续? 处于改革进程中的蔚来有没有摸索出全新的有效打法? 销量增长以及高质量服务要怎样兼顾? 这些问题都要等新车上市之后才能够陆续寻找到答案了。
